<< Terug naar actualiteit

Selectiecriteria voor een goede externe bestuurder

Externe bestuurders zijn die personen die in de Raad van Bestuur zetelen doch geen deel uitmaken van het managementteam noch een controlerende aandeelhouder vertegenwoordigen. Ze worden aangetrokken om, beginnend bij een professioneel en degelijk bestuur, de vennootschap beter te leiden en controleren.

 

1. Takenpakket

Externe bestuurders zijn in een NV weldegelijk benoemd als bestuurder in de juridisch-technische zin van het woord. Zij zetelen in de Raad van Bestuur, en stemmen mee over het algemeen beleid. Zij hebben in hoofdzaak dus een adviserende functie, over strategische beslissingen, de benoeming van de operationele leidinggevenden, het opmaken van de jaarrekening, …

In nogal wat gevallen, zoals in familiebedrijven, worden wel handtekeningsclausules voorzien waardoor externe bestuurders geen cavalier seul kunnen spelen.

 

In een BVBA valt dit minder evident te organiseren, want binnen het college van zaakvoerders bestaat die gelaagdheid niet. Neemt de vennootschap die rechtsvorm aan, dan werkt men nogal eens met een adviesraad. Die is informeel, en dus heeft de externe adviseur in een BV(BA) geen juridisch bindende stem. Hij formuleert slechts aanbevelingen zonder dat hij daadwerkelijke slagkracht heeft.

Maar het vertrouwen dat een externe adviesraad zijn meerwaarde heeft, is net de legitimatie van de benoeming ervan, en o.i. dus dé reden dat men de adviezen van deze raad niet zomaar in de wind slaat. Het succes van de benoeming van een externe bestuurder of lid van de adviesraad, staat of valt immers met dit vertrouwen.

Tenslotte, tussen haakjes, met de nieuwe vennootschapswet zal de BV normaalgezien de meest courante rechtsvorm worden, en zal de adviesraad dus enkel aan belang winnen.

 

2. Kritisch klankbord

Externe bestuurders (of adviseurs) zijn onafhankelijk. Ze kunnen daardoor makkelijker problemen objectiveren, en zich distantiëren van de familiale belangen en emoties. Dat maakt van hen in de meeste gevallen ook goede (neutrale) arbiters, niet alleen voor bedrijfsproblematieken maar ook voor eventuele familiale discussies.

Doordat zij operationeel niet betrokken zijn, houden externe bestuurders bovendien een helicopterview. Dit leidt tot professionalisering omdat de actieve bestuurders geconfronteerd worden met andere vragen, en ertoe gedwongen worden automatismen in vraag te stellen. Zij dienen tijdens de vergaderingen van de Raad van Bestuur als het ware verantwoording af te leggen. Ze zijn daarom meer dan ooit verplicht zich terdege voor te bereiden, en de eigen bestuursdaden kritisch te herevalueren.

Externe bestuurders brengen door de regel immers een pak ervaring en kennis mee, wat ervoor zorgt dat zij snel knipperlichten zien. Ze houden de andere bestuurders een spiegel voor.

Naast ervaring en kennis, brengen deze externe bestuurders ook een bijkomend netwerk en heel aantal nieuwe relaties mee. Bedrijven die financieel moeten worden ondersteund, zullen bijvoorbeeld meer gebaat zijn een financieel profiel aan te trekken, terwijl bedrijven die operationeel voor bepaalde uitdagingen staan, best in zee gaan met iemand die de sector kent. Of bedrijven die de landsgrenzen willen overschrijden, idealiter op zoek gaan naar een externe bestuurder met (meer) internationale ervaring.

Los van het aanzienlijk aantal ‘interne’ voordelen, geeft het aantrekken van externe bestuurders tenslotte naar de buitenwereld een positief signaal. “Wij werken professioneel”. Dit draagt bij tot de geloofwaardigheid, niet alleen ten aanzien van (financiële) partners, maar ook ten aanzien van klanten.

 

3. Conclusie

Kortom, een goede externe bestuurder moet enige kennis hebben van de activiteit en markt waarbinnen het bedrijf beweegt. Maar de kennis en ervaring die hij meebrengt moet wel complementair zijn aan hetgeen reeds in het bedrijf aanwezig is. Zo blijkt dat de meeste Vlaamse KMO’s geen ondersteuning nodig hebben voor productie of sales, maar vaak de nodige financiële kennis ontbreken om het bedrijf tot een volgend niveau te brengen.

Bovendien moet een externe bestuurder over een groot professioneel netwerk en een goede portie ervaring beschikken. Bij voorkeur wordt hij/zij dan ook niet gerekruteerd uit het eigen netwerk, want dit zou de noodzakelijke onpartijdigheid teniet doen.

Tenslotte, minstens even belangrijk: de persoonlijkheid van de externe bestuurder moet klikken met de andere bestuurders, en hij moet ook de nodige emotionele intelligentie aan de dag kunnen leggen. Net omdat in een familiebedrijf die bemiddelende rol zo belangrijk is. Hij of zij moet diplomatisch zijn, en een vertrouwenspersoon worden. En de zin en tijd hebben om die rol op zich te willen nemen.