<< Terug naar artikels

Family governance: het familiaal charter en de familieraad

Corporate governance krijgt in familiebedrijven een extra dimensie. Waar het in niet-familiale ondernemingen reeds zoeken is naar een evenwicht tussen de belangen van de aandeelhouders die een return willen zien op hun investering, en die van bestuurders die streven naar operationele excellentie, dan komen daar in familiebedrijven nog de familiale belangen en gevoeligheden bij.

In een familiebedrijf moet immers niet enkel het bedrijf deugdelijk worden bestuurd (‘corporate governance’), ook het geheel van relaties en interacties tussen het bedrijf en de familie, en tussen de familieleden onderling, moet worden georganiseerd en gestructureerd (‘family governance’). Want wat als een nichtje ook in het bedrijf wil werken maar zij niet capabel is, of broers onderling niet dezelfde visie hebben over het uitkeren van een dividend dan wel de winsten te herinvesteren in de zaak?

 

De familiale aard van de eigendomsstructuur werpt zonder twijfel bijkomende hindernissen op. Die kunnen wel erg verschillend zijn van aard:

• Praktische problemen, bijvoorbeeld omdat het geheel van het vermogen in het familiebedrijf is geïnvesteerd, en dit de overdracht naar de volgende generatie bemoeilijkt;

• Organisatorisch van aard, o.a. omdat professionalisering minder evident is. Elk familielid neemt immers verschillende hoedanigheden aan, en dit vertaalt zich veelal in een informele structuur, die zeker voordelen heeft (denk maar aan de laagdrempelige communicatie binnen familiebedrijven), maar anderzijds resulteert in onduidelijkheid omtrent de taakverdeling;

• Maar vooral de psychologische effecten: persoonlijke conflicten die de professionele keuzes beïnvloeden, en het, typische menselijke, nepotisme. Dit kan resulteren in directe schade aan het bedrijf (bv. onbekwame opvolgers), maar evenzeer veel indirecte schade toebrengen (bv. bekwame medewerkers die gedemotiveerd worden door de subjectieve selectie van familieleden).

 

Vooral om die psychologische hindernissen te kunnen overwinnen, is een duidelijk family governance-kader onontbeerlijk. Het gaat met name over de tewerkstelling en verloning van familieleden, de opvolgingsproblematiek (zowel op niveau van eigendom als leiderschap), het remediëren van het vaak autoritaire bestuur (bv. door een actieve en deels externe raad van bestuur), en het vermijden van familiale conflicten die hun weerslag hebben op de bedrijfsvoering (bv. omdat passieve aandeelhouders niet duurzaam geëngageerd zijn).

Om dit bijzonder spanningsveld het hoofd te bieden en de continuïteit van het familiebedrijf te vrijwaren, bestaan verschillende governance-instrumenten waarvan de voornaamste de familieraad en het familiaal charter zijn.

 

1. Familiaal charter

Een familiaal charter, als het ware een globale familiale overeenkomst, dwingt de hiervoor opgesomde onderwerpen bespreekbaar te maken, en anticipeert zo problemen. Meer dan in een andere onderneming, moet in een familiebedrijf iedereen immers op dezelfde golflengte zitten.

 

1.1. Hoe best te werk gaan?

Het debat wordt idealiter gang gemaakt door de verschillende familieleden over een aantal onderwerpen te bevragen. Wat zijn de persoonlijke ambities binnen het bedrijf, wat is de visie omtrent de strategie, correcte vergoeding,…? Dat kan in een eerste fase best door middel van een neutrale vragenlijst die schriftelijk of mondeling wordt beantwoord door de verschillende actoren. Dat laatste kan one on one met een externe adviseur maar evenzeer in een gemeenschappelijk debat.

 

Belangrijk is dat de vragen – en dus de agenda – neutraal zijn, en de krijtlijnen niet al worden uitgetekend door de oprichter of huidige bedrijfsleider. En de communicatie moet open zijn. Alle onderwerpen moeten durven en kunnen aangekaart worden. Want over sommige vraagstukken zal men misschien nooit eerder hebben nagedacht of durfde men misschien nog niet te spreken. Of men zag van bepaalde items misschien het belang niet in, of had het belang ervan voor een ander familielid helemaal anders ingeschat. Duidelijke taal leidt tot duidelijke afspraken, eendracht en een gemeenschappelijk engagement ten aanzien van het bedrijf. Dat is onontbeerlijk om tot een goed familiaal charter te kunnen komen.

 

Maar een ruimte creëren die open communicatie toelaat, is niet evident. Daarom worden dergelijke gesprekken nogal eens begeleid door een externe adviseur. Hij is objectief, kan de gesprekken structureren, en een bemiddelende rol opnemen als de gemoederen oplopen. Bovendien kan onmiddellijk een kader worden geschetst en de pijnpunten worden geduid.

 

In ieder geval is het proces om tot het charter te komen cruciaal. Ze is op zich al probleemvoorkomend omdat een heel aantal zaken vooraf worden uitgeklaard. En op die manier brengt ze bij tot onderling vertrouwen en harmonie binnen de familie, wat de communicatie ook in de toekomst enkel positief kan beïnvloeden. En minstens even belangrijk: een open en constructieve discussie is simpelweg eenvoudiger als er (nog) geen problemen zijn.

 

1.2. Wat komt in zo’n charter?

Elk bedrijf, elke familie, elk familielid, is anders en heeft andere noden. Het familiaal charter kan niet worden gestandaardiseerd. Ze wordt, na een rijpingsproces, op maat gemaakt. In de meeste gevallen worden wel minstens volgende onderwerpen opgenomen:

1. Kan en/of wil iedereen actief meewerken in de zaak?

2. Wie verdient hoeveel? En wat is de dividendenpolitiek?

3. Wie neemt uiteindelijk een leidinggevende rol?

4. Welke zijn de voornaamste normen en waarden?

5. Houden niet-actieve familieleden inspraak op bepaalde investeringen of strategieën?

6. Of wordt hun rol beperkt tot louter toezicht?

7. Hoe zullen eventuele discussies worden aangepakt?

8. Hoe wordt de overdracht van de aandelen naar de volgende generatie geregeld? Quid externe verkoop?

9. ...

 

1.3. Nood aan professionaliteit

Maatwerk vraagt precisie, flexibiliteit en, gezien een familiaal charter gewoonlijk doorspekt is met een aantal juridische topics, gedegen kennis van het recht.

 

Eigenlijk bestaat er over het familiecharter zelf een wettelijk vacuüm. De term is niet wettelijk gedefinieerd, en er worden geen bijzondere vormvereisten opgelegd. Maar er worden wederzijdse rechten en plichten in opgenomen, en dus dient de auteur wel het vennootschaps- en successierecht, alsook het financieel en fiscaal recht indachtig te blijven. Immers, is het charter niet conform de wet opgesteld, dan is ze nadien niet afdwingbaar.

 

Hoelang is ze dan afdwingbaar? Een familiaal charter wordt eigenlijk best beperkt in de tijd. Contracten die niet beperkt zijn in de tijd, zijn immers eenzijdig opzegbaar en dan verliest het idee van een charter nogal wat van zijn power. Meest gangbaar zijn charters die tussen de 5 en de 10 jaar geldig blijven.

 

Tenslotte wordt, met het oog op die ‘power’, idealiter ook voorzien in sancties bij het niet-naleven van de spelregels.  Dat kan een schadevergoeding zijn, maar even goed de gedwongen uittreding of uitsluiting van een familielid-aandeelhouder.

 

Buiten de KMO-sfeer, gaat men vaak nog een stap verder door ook familievergaderingen te plannen. Daarop zijn ook de partners en kinderen van de (bloedeigen) familieleden welkom. We gaan hier niet verder in op de voor- en nadelen van dergelijk orgaan, ook al omdat ze niet zoveel voorkomen.

 

2. De familieraad

Zoals reeds eerder aangehaald is de eendracht binnen de familie van enorm belang. En bij familiebedrijven waar het aandeelhouderschap al erg versnipperd is, is dat geen eenvoudige opgave. De betrokkenheid tussen de familiale aandeelhouders en met het familiebedrijf, kan op informele wijze worden georganiseerd in de vorm van een familieraad of familieforum die op regelmatige basis samenkomt.

 

2.1. Waarover gaat de familieraad?

De familieraad biedt een platform voor de betrokken familieleden, actief en passief, om zich te laten horen. De wisselwerking en het dialoog tussen de actieve familieleden en de passieve aandeelhouders staat hierbij centraal:

• De enen lichten de anderen in over waar het bedrijf staat, wat gaande is, waar ze naar toe willen,…

• En de passieve aandeelhouders krijgen de kans vragen te stellen, hun visie uiteen te zetten, zich te laten horen of zelfs frustraties te ventileren.

  Op die manier kan de familieraad anticiperen op mogelijke conflicten en proactief oplossingen aanreiken. En actieve aandeelhouders krijgen een extra klankbord terwijl de affiniteit met en het engagement voor het familiebedrijf bij de passieve aandeelhouders toeneemt.

Een tweede taak bestaat in de opstelling, implementatie en goede uitvoering van het charter. Ook wordt de familieraad soms gevraagd mee, raadgevend dan wel (infra, 2.3.), te stemmen over cruciale beslissingen omtrent het familiebedrijf, zoals bijvoorbeeld de benoeming van een nieuwe managing director of CEO.

 

2.2. Leden van de familieraad

Wie deel uitmaakt van de familieraad, kan vrij binnen de familie worden bepaald. Dat gebeurt gewoonlijk in het familiaal charter. In kleinere families zullen alle familieleden er hun plaats hebben, maar wordt een familie te groot, dan zou het aanzienlijk aantal leden een eenvoudig dialoog belemmeren. Dan is het zinvoller één of twee vertegenwoordigers per tak aan te stellen.

 

Onmisbaar voor de goede werking is tenslotte de voorzitter. Dat is idealiter iemand die niet operationeel actief is binnen het bedrijf. Wel iemand die neutraal is, graag gezien wordt en het vertrouwen van de verschillende leden geniet. Hij of zij moet immers de brug slaan tussen de niet-actieve familieleden en het bedrijf. Het verdient dan ook aanbeveling dat de voorzitter wordt verkozen.

 

2.3. Juridische slagkracht

Ook de familieraad is geen wettelijk orgaan, en dus heeft ze juridisch-technisch geen macht. Stemt de familieraad mee omtrent bepaalde onderwerpen, dan kan haar stem nooit beslissend, enkel adviserend, zijn. In die zin kan ze worden vergeleken met een adviesraad.

 

En, omwille van het intuitu personae-karakter van het bestuurdersmandaat, kan de Raad van Bestuur geen beslissingsbevoegdheid delegeren aan een orgaan die buiten de vennootschap staat. Of dat zou minstens de aansprakelijkheid van de bestuurder in het gedrang brengen.

 

Wat is dan het juridisch gewicht nog van een familieraad? Door middel van stemafspraken tussen de bestuurders en de familieraad, kan deze laatste een belangrijke rol krijgen in het vennootschapsleven. Vroeger waren stemafspraken niet geoorloofd, maar sinds kort worden ze door de rechtsleer wel aanvaard. Ze laten toe de bestuurders te verplichten, voor welbepaalde onderwerpen die binnen de familie gevoelig liggen, voorafgaandelijk de familieraad te consulteren. Zo krijgt de familieraad indirect heel wat gewicht.

 

3. Conclusie

De continuïteit van een familiebedrijf staat of valt met een degelijke family governance. Hoe dat begrip wordt ingevuld, staat elke familie eigenlijk vrij maar het vergt in alle gevallen wel tijd, maatwerk en vertrouwen, en bijgevolg een bepaalde mate van professionaliteit.